前行两篇讨论了两个层面的“虚实”：

在战术和野战战略的层面，一切的“虚”（“兵形”上的动作）都必然最终落脚于“实”，也就是对敌方以尽可能有效的，并具有震撼力的方式加以歼灭。

在以上这个层面，讲究的是“掩实以虚”和“虚中夺实”。

而在组织战略和长期竞争的层面，在足够的“实”的保障之下，最大的挑战，则是如何做“虚”，也就是不断吸收组织内部和外部的各种资源，持续发展和储备我方的能力。

在以上这个层面，讲究的则是“实中营虚”和“以虚养实”。

但以上讨论，仍然都还是停留在思辨的层面。在具体操作过程中，为了实现虚实之间的转换，又有些什么值得注意的经验呢？

孙武在“形篇”中说，之所以“善战者”能做到“战胜不忒”，是因为掌握了克敌制胜的窍门（“不忒者，其所措胜”）。 那么什么窍门呢？孙武说，那就是打容易打赢的仗，“古之所谓善战者，胜于易战者也。”

这也就是说打容易被打败的，已然呈现败象的敌人，“胜已败者也”。接下来，孙武写道：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”很明显，所谓“已败之敌”就是指那种作战方案已被挫败（或根本没有成熟作战方案），处在被动应战，甚至上当以后却尚未自知的敌人。

到了这个时候，我方将领就应在充分考虑天时地利、双方对比之后，尽可能集结最强兵力，对敌造成“以镒称铢”的优势，发起歼灭性攻击。这时的孙武，也就无需继续兵形上的“假虚实”的游戏，转而力争在军势上造成打出震慑，树立声威的效果。

于是乎，“胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者”。

打“易胜”之仗，歼“已败”之敌的说法，不仅仅存在于《孙子兵法》之中。它是中国兵学的一个主题，反复出现于中国经典著作之中。

在曹操对《孙子兵法》的注中说：“原微易胜，攻其可胜，不攻其不可胜也。”  同时代的诸葛亮在其《便宜十六策》中说：“智者先胜而后求战，暗者先战而后求胜。” 

“易胜”之易，又被后世的兵学注家多加延展。值得注意的一种意见，是“易胜”之易，首先源自谍报与洞察。如梅尧臣根据“形篇”的上下文评论说：“力举秋毫，明见日月，聪闻雷霆，不出众人之所能也。故见于著则胜于艰，见于微则胜于易。” 何氏说：“言敌人之谋，初有萌兆，我则潜运已能攻之，用力既少，制敌甚微，故曰易胜也”。 

在相传刘伯温所作《百战奇略》中也说：“凡攻战之法，从易者始。敌若屯备数处，必有强弱众寡。我可远其强而攻其弱，避其众而击其寡，则无不胜。法曰：‘善战者，胜于易胜者也。’” 

但说到这里，人们是否会想到：古今中外的大战（尤其是双方势均力敌那种），却几乎没有一场是完全符合孙武上述“场景设计”的；通常，无论赢家或输家，打得都十分顽强。因为毫无疑问，所有的战争都是你死我活，极端残酷的。孙武自己也承认战争是“死生之地，存亡之道”，即集体命运悬而未决的关头。在这一前提下，如何又可以期待打“易胜”之仗，歼“已败”之敌？这是不是不符合逻辑？

在战略层面，以及大规模战役的层面，至少一眼看上去，经典兵法所说的那种“易胜”的机会是不存在的。只有在战术层面，或战斗的层面，“易胜”之仗的可行性才可想象。依照同样逻辑，“易胜”之仗也就不可能是就整个战役而言。这也就是说，在战斗规模上，“易胜”之仗通常不可能是“大胜”，而只能是“小胜”。

不过如果是这样，兵学大师们又有什么必要那么推崇打“易胜”之仗？尤其是在“形篇”、“势篇”、“虚实”这三篇被后人认为凝聚了孙武最精华战略思想的章节里，为什么要那么强调打容易打的小胜利？唯一可以推想到的解释，是因为从小胜利中可以打出大意义，至少有的“小胜”的意义是非同小可，具有某种战略意义的。

兵学家推崇的“易胜”，或就规模而言的“小胜”，只能是这样的定义：它指的是在一个可操控的环境下（这个环境不需要很大），打一场绝对有把握，或具有出其不意、突如其来效应的胜仗，并及时扩大胜利的影响，在一个更大范围内将战局引向更多的胜利，或者使更大规模的胜利成为可能（变得相对容易）。这就是这种“战略性小胜”的意义所在。

从一次、两次看似零散、无关大局的“小胜”向更多的胜利做连续的、传染病似的“流动”，也可以说，这是“兵形象水”的一个必然境界。 

这种“小胜”有不同的种类：

有的“小胜”在一场较长的战争中，具有开先例、树标杆的意义。比如说二战期间在日本侵略军血腥控制下的华北，第一次组织民兵，第一次使用消息树、地道、地雷进行战斗，第一次严惩汉奸和第一次起用“两面保长”，这些事，在当时看起来或许只是势在必然，并不是什么大事，现在已找不到具体时间、地点和参与人物的记录，却毫无疑问增强了中国最贫困地区的人民对侵略军的斗争精神和必胜信心。

可大规模复制的“小胜”具有给战争“分层”的意义。战争呈现的“二元化”的倾向，清晰暴露出交战双方各自的虚实、能与不能。比如在抗日战争和解放战争中，一旦敌军行动接近根据地和解放区，立即会有村民向我军报信，而且情报相当准确。而敌军的野战情报质量却很差。 说明早在最终决战之前，我军就在情报战上的获得了胜利把握，这也是它的基层控制力和社会感召力的反映。

有的“小胜”以通用指标几乎难以衡量，甚至在统计学上看不出是什么胜利，但同样可以是具有重大意义的。一个著名的战例就是1935年1月到5月四渡赤水（包括娄山关战斗）、突破乌江和抢渡金沙江的行动。这是在遵义会议批判、纠正了单纯防御的方针以后，采取的“高频”运动战行动，目的在于回避任何难打的仗。但这一系列的“小胜”使先前久战不利，只剩3万余的中国工农红军挣脱了几十万国民党军的围追堵截，与身后追兵之间拉开了至少“数日行程”，被刘伯承元帅指出是“战略转移中具有决定性意义的胜利。” 

有的“小胜”可以用来提振己方士气，打击敌方气焰。当然，大胜的社会心理效应会更好。但在敌强我弱的形势下，根据游击战争的经验，再小的胜利也比无声无息要好。后来这一操作逻辑也被恐怖分子利用，且毫无底线，穷凶极恶。这也就解释了为什么一定要在举行大型公共事件时采取极为严密的安保措施。

还有的“小胜”，其统计学意义已不算小，只是较之于其他战役的规模和艰巨程度，仍不算是最难。比如莱芜战役中对李仙洲兵团，以及豫东战役中对区寿年兵团的歼灭。其中莱芜战役歼敌5.6万人，豫东战役的第二阶段（在睢杞地区围歼区寿年兵团）歼敌5.4万人。相比之下，淮海战役的歼敌人数达到55万，消灭敌军更达80万之多。

还有的“小胜”打得异常艰苦，甚至极度血腥，却打出了某种转折点意义，为随即而来的更大规模的胜利（易于获胜）创造了具有战略意义的条件。这样的胜利，我们在如何营造转折点的讨论里已有所涉及。有些这样的“小仗”、“小胜”本身就是作为一场大仗的前奏和序曲来设计的。

其实，很多伟大胜利，如战役级的胜利，却是由某个，或某些较小规模的胜利所串连、集合而成的。某些关键性的争夺，单看数字似乎不大，但对扭转战局却发挥了极大影响，使更大的胜利成为易得。如辽沈战役歼敌总人数47.2万人。但其中最关键的两场阻击战，塔山阻击战消灭‌国民党军6000至 7000余人，黑山阻击战消灭国民党军8000余人，另加俘虏6000人。

‌还有的“小胜”，表面上看只是运气使然，事前既无预见，也无策划。比如那些短时间内灵机一动、转败为胜的战例。在《李卫公问对》记载的617年隋唐交替之际的霍邑之战。唐太宗回忆当时战斗开始后不久，唐军右翼因故略作后撤，招致守城隋军出城追击，“恃勇急进，不意断后”；恰好太宗率另一支人马杀入，扭转了战局。连他自己都说：“彼时少却，几败大事。”而李靖回答，却是虽然兵退，但仍“旗齐鼓应，号令如一”，并非真败；这样的局面仍是指挥者可以控制和扭转的。  

在操作层面，“小胜”还有一个不可替代的重要性，那就是可以锻炼、提高各级指挥员以计谋取胜的能力，尤其是用“假虚实”，诱使敌方犯错误的本领，以及用敏锐眼光发现敌方失误，并及时加以利用的本领。

固然，在任何竞赛过程中，对手的错误都不能替代己方的竞争力，尽管它或许有助于己方取胜。但致使对手犯错，特别是致使对手不断地犯同样或不同样的错误，“多方以误之”， 却是保证“战胜不忒”的一种重要能力。这个道理，《李卫公问对》中说得直截了当：每当两军势均力敌（甚至敌强我弱），那么克敌制胜的最有效办法，则莫过于诱使和利用对手的错误了。

正如经典兵学表明的，在一组敌对关系中，任何一方在任何时间、地点采取的任何行动都不是只具有孤立意义的。一个行动的性质，很难由行动方单方面决定，而是双方皆可赋予意义，且各占50%的主动性：在某个层面上，它可服务于行动方的利益，但在另一层面上，它或可被所针对方利用，产生反作用的效果。

所以任何一次敌方犯错误，或致使敌方犯错误或受惊愕的机会都是非常宝贵的，必须加以珍惜，充分利用，使敌方来不及回应或只能在没有预案的情况下仓促回应——这样它就失去了发挥其主动性的机会。如果趁热打铁，连续出招，还有可能获得致使敌方连续犯错误的机会。

如果我方各级指挥员都能做到用计谋打仗，主动、频繁地引诱敌人犯错误，并不失时机地利用敌人自己的错误，那么就势必加剧敌军决策、指挥的混乱，以及敌军将领的判断、决策失误。我方的胜算也会随之大大提高。

由此可见，“善战者”一定都是在错综复杂、瞬息万变的战争环境下有能力频繁打小仗，并将一连串的小胜转化为大胜的人。没有打过精彩“小胜”记录的人，很难想象有靠得住的指挥打大仗的能力。 

要想不断地创造“小胜”，指挥者必须在如下几个方面积累高超的能力：

其一，最重要的，就是具有对敌方“多方以误之”的能力。也就是根据对敌我双方态势的判断，通过“假虚实”的手段，引诱或促使敌方向有利于我方的方向运动的能力。

其二，是具有在交战过程中洞察机会或发现危险，及时调整原定计划的能力。也就是永远要留后手，要想好Plan B，要有精彩的临场发挥。唐太宗在霍邑之战中发现隋军“恃勇急进，不意断后”而果断发起攻击，转败为胜就是一例。

其三，是具有作战初步得手便迅速扩大战果、散布影响的能力。

其四，是具有战略上的布局和实施能力。也就是以连续的“小胜”服务于战略意图上的大胜，最终促成大胜的能力。同样逻辑，还要求具有避免以不必要或不应有的“小胜”干扰既定战略的意识。

如能满足以上各项标准，那么的确，“小胜”是个“好东西”。

这样的“小胜”甚至比有的“大胜”（或“大胜”的野心）要更“实”。如果“大胜”不能及时带动后续或外围的“小胜”，则有可能形成一种孤岛效应，难以造成可持续、可复制的正面影响。那种“大胜”的全局意义其实就很“虚”。

在这方面，一个典型的失败案例就是解放战争中，蒋介石集团一味追求占领大城市，以控制城市数量代替战略能力和社会管理能力的取向。这是一国对另一国发动军事占领时的典型战略。这种战争行动，经常以占领首都和大城市、大工商设施为首要目标，同时兼顾战争发动者的霸权声威。其结果，却往往是战争拖得越久，社会的二元化倾向越严重，越难以实现社会的整合发展。

指挥员能力的一个境界，就是要不再孤立地看每一次胜利或失败，而是学会赋予每一次胜利时空之外的意义。用老百姓的话说，就是具有“搂草打兔子”（不仅仅是正面的“溢出效应”）的意识和能力。其实，一支军队对战争主动权的掌握，在很大程度上就取决于它是否能打通从一个小胜到多个小胜再到大胜的转化通道。 

点评：

做生意也可比作是一个连续、紧张的作战过程。

所有的CEO都在向往哪一天签一笔大单，融一笔大投资。但大生意往往是一单小生意带来的。最值得信赖的合作伙伴也有可能是一次偶然见面，或一句不经意的话带来的。在国内、在国外，在世界上任何地方都有这样的可能性。

对管理者来说，能不能把每一笔生意，每一次社交，甚至每一次偶遇都认认真真地当作是一个未来“大胜”的铺垫，并的的确确“转化”出这种真实的机会，是他们一辈子都绕不过去的考验。

这也就是为什么我们见到的失败的老板都是把自己封闭在小楼、小圈子里每天见同样的人，听同样的汇报，用同样的话骂人的人。他们可能一时拥有很多财富，但是在精神上，在生活态度上，却是“已败之师”了。而最“善战”者，却必定都是具有自己所处产业或专业之外的视野，能够不断开拓和整合新业务线的人。

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以上是作者近年为新质生产力企业提供顾问、咨询服务期间，重读《孙子兵法》的系列心得。