有一些管理经验的人读《孙子兵法》，甚至会感到，它的“形、势理论”，对一个组织的内部管理也有启发作用。

它包含一个团队建设的窍门，叫“择人任势”。什么是“择人任势”？总结起来就是一支部队，要在谋兵势的过程中强化队伍、培养骨干。

本来，打仗追求的是胜利，但胜利却往往有多重定义——从打敌人，抢地盘，占资源，恢复社会、经济秩序到对国际、国内舆论发挥正面影响。

同样地，企业追求的是利润，但它的创造利润的过程却必须照顾多个目标，执行多个任务。没有任何一个目标是可以舍去的，而且处理得慢了还经常会受到监管部门的查处。

管理顾问一再劝告企业领导人“聚焦”，说不聚焦有百害而无一利。兵学典籍《尉缭子》也说：“兵以静固，以专胜。力分者弱，心疑者背”。 但实践经验表明：单纯的“聚焦”，或为了聚焦而聚焦，几乎不可能做到。

那么多的事，总得要有人管，是不是？所以真正的聚焦，不是看着很多事需要管但不去管，而是发现很多事已不需要领导人亲自去管：一方面那些事已有人去管，而且管得也还不错；另一方面，管事的人都经过考验，有能力，也可信赖，能够临场处理相当多的情况。

怎样才会达到这种境界？商学院的课程、咨询师的讲座却往往说不出个头绪。那些讲座只会要求领导人会“分权”（delegate），找合适的人去处理那些日常的、杂乱的管理任务。

但“合适的人”在哪里？怎么找？找来了不合适又怎么办？

其实，在任何一个类型的企业管理体制下，都会存在很多漏洞。在很多地方，企业腐败并不亚于政府腐败。而且体制越扁平化，内部越缺少监督制衡，腐败的问题可能就越严重。“职业经理人”把企业搞死、把投资者骗得血本无归的案例在很多国家里都曾有发生过。

即便从费用高昂的猎头公司聘来一位履历表金光灿烂的高级经理人，也还是要通过较长时间的观察，才能看清他或她真正优秀的地方——或发现他或她根本就不那么优秀。

但假使CEO打算从企业内部培养人接替自己部分的工作，他也可能总是从身边看不到有足够责任心和足够能力的人——比如有些人太年轻了，经验不足；另一些人年纪太大了，魄力不够。怎么办？

于是能否聚焦的问题，实际上相当程度上是一个人事问题。

领导者经常抱怨的“没有人”的问题，实际上就是缺少从理性上认同组织战略，理解领导意图，并主动有所担当的骨干和中层。

企业团队中的种种问题，任人唯亲、山头主义、比如理论派与实践派、销售部与研发中心的内斗等等，都是从“没有人”衍生出来的。

这个问题，看来在春秋时代的中国，就已叫有的用兵者头疼不已了。所以孙武才在“势篇”里提出了他的解决方案，原文是：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”。

这句话到底什么意思？在《十一家注孙子》里，唐代李筌解释道：“得势而战，人怯者能勇，故能择其所能任之。”唐代杜牧的解释是：“言善战者，先料兵势，然后量人之材，随短长而任之，不责成于不材者也。”唐代贾林说：“言以必胜之势，使人从之，岂更外责于人，求其胜败？”而北宋梅尧臣的解释是：“用人以势则易，责人以力则难；能者，当在择人而任势。” 

对孙武的解决方案，现代人的解释可以是：善于带兵打仗的将领，总是要想方设法为部队创造有利的态势和制胜的兵势，而不是仅仅对部属下死任务——这样就可以在战斗推进的过程中，选拔合适的人，扩大既有的势。

说起一支军队的兵势（简单理解为它的战斗精神和战斗能力），这里边暗含一个孰先孰后的问题：“势”的创造在先，还是人才选拔在先？孙武的答案，是兵势创造在前——首先是由将领通过高超的策划、部署，以及个人楷模作用，带领部队走上一个大概率取胜的“势”的平台。然后，从那些能够认同和落实，甚至创造性地执行相关策划、部署的人中间，再选拔出第一线的骨干。

用这种办法选拔的骨干，着重看业绩，也无需顾忌年资、背景，因而可以做得比较公平。

这是一条非常重要的人事管理经验，适用于一切身处竞争性环境的组织：

¡ 首先，指挥者、领导人必须屡屡为下属创造可能获胜的条件。

¡ 接下来，屡屡在那些可能获胜的条件下考察部下。

¡ 再接下来，选拔出那些在可能获胜的条件下的确获胜的人，因为他们用行动证明了自己最能正确理解和执行高层决策，甚至为高层决策的实施注入了某些主观因素和个人创意。即便高层决策被实践证明有问题，不能获胜，也能考察出谁是眼光敏锐，及时反馈，并主动提出补救方案的人。

¡ 最后，把那些能够正确理解和执行高层决策，并屡屡为高层决策的实施注入主观因素和个人创意的人提拔起来，参与高层决策。

这是一种参与和分享式的学习过程。通过带领“新人”参与自己的制胜决策，放手让他们完成各自的实施方案，指挥者和领导人可以让他们更加自如地把胜利的实践转变为个人的经验。不动脑子，不愿意动脑子或不善于动脑子的人，在这种过程中很快就会暴露出来。

只有这样，一个组织才有可能培养起值得信赖的第二梯队。指挥者、领导人也才有可能将那些半大不大，甚至比较大的使命，委托与下属（英语里的“delegate”在此的本意）。于是一个良性的管理机制形成——内部管理上的聚焦，由外部竞争中“择人任势”“顺带手”形成。

这也就是说：“善用兵者”，是会通过带领部下打胜仗的过程，甄别、选拔可发展成为自己左右手或接班人的人。

他们不会像在某些电影里那样，在根本不具备胜负把握的时候，就对下属下命令说：此次会战，“只许成功，不许失败”；或打不赢就“提着脑袋来见我”云云。

但只靠死忠，建立不起来强大兵势。分析解放军历史上所有战斗英雄的案例，凡歼敌出众者，却都是在极严峻的战场环境下靠个人智慧完成任务的人。

说实在的，如果指挥者、领导人不能带领部下满怀信心，取得一个接一个的胜利，他们又凭什么建立真正的威望？

而如果部下不能跟着指挥者、领导人取得一个接一个的胜利，只是经历一场接一场始料未及，胜负难卜，形同赌局的战斗，不但他们不可能成长起来，承担更大责任，整支部队的兵势（战斗能力和战斗精神）也会受到影响。

统帅型的将领，或孙武说的“善用兵者”，一定是胸有成竹打胜仗，并通过在打胜仗的过程中向部下传授经验，迅速培养出善于打胜仗的左右手和接班人的。整支部队的兵势也必然因此得到一再的提振。

点评：

现在我们回过头来再来看企业，就不难理解为什么有时候会看到这样的现象：有的企业永远在拼搏，却永远也长不大——它不是不在拼命搞销售，但它的搞法不行，只是在跟其他企业在一起“卷”，用最无奈、最自残的方式进行竞争。

尤其是在生意萧条的阶段，对销售人员下死任务，立军令状，是最不可取，也最没有用。一个可行的办法，就是最高领导人一定要带领整个团队学习打市场；把打市场当作团队建设的重要一环，从能够正确理解公司策略，并发挥主观能动作用加以实施的员工中间“择人任势”。

有了AI以后，企业的各个环节可能用人极少，而可供选择的现成解决方案可能很多。任何环节上的任何个人所投入的主观因素也就可能产生更大的作用。哪怕是只有一两个人的团队，企业家的一个责任却不能有变，那就是指导他们，同时观察他们，不断地“打胜仗”。

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以上是作者近年为新质生产力企业提供顾问、咨询服务期间，重读《孙子兵法》的系列心得。