初读《孙子兵法》，笔者有一困惑：到底什么是孙武的“战略”主张？他这本小册子里，从未出现“战略”这个字眼，好像却字里行间都在讲战略。但他没有用“战略”这个字眼，自然也就不可能给这个词下定义。那么他的基本战略思想又如何判断呢？

后来读《孙子兵法》，又觉得有一事可庆幸，那就是幸亏2500年前的汉语里还没有“战略”这个字眼。倘若孙武使用了“战略”的字眼，那么他的意思，跟现在那些五花八门的战略说教搅合到一起，可能会叫人不知如何是好。弄不好，还会把他整部著作的系统价值也毁坏了。

我的意思是：虽然孙武没用“战略”这个字眼，他的著作却反映出他很懂战略，具有很智慧，也很务实的战略头脑。而现代人侃战略，听起来似乎都不能算错，却大多属于并不具思辨水准和终极意义的一般性劝告。无论照着哪个人的劝告去做，也很难复制出能用的战略来。

现代人是怎样侃战略的，从英文互联网上可以大致了解到全貌。在网络时代，人们似乎都已热衷语录式的学习。在有些网站上，动辄开列出好几百条的“战略语录”，读起来一时挺过瘾，但读完了仍不知该怎样做。

比如哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）（那可是企业战略研究泰斗）有句名言：“战略的本质是选择不做什么。”在很多情况下，聚焦最优、放弃一般，的确应该。但选择的标准是什么？是今天的最优，还是未来的最优？如果要兼顾未来的最优，那么企业家是不是就需要及时着手，开始做一些同行还顾不着做的事情？

比如麦吉尔大学管理学教授亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）（又一个管理学泰斗）说：“战略并非源于计划，而是计划始于战略。”但先于计划而形成的战略，跟俗称的公司愿景（vision）又有何区别呢？不同人的不同战略构想，有没有什么衡量标准呢？

比如被誉为管理界思想领袖、专栏作家麦克斯·麦克奥（Max McKeown）说：“战略事关如何创造未来。”创造什么未来呢？是创造人类的未来还是自己的未来，或兼而有之呢？作为企业，如果说跟其他企业一起创造未来，那只不过是日常竞争换一种说法；如果是独自创造未来，它又凭什么坚信不疑自己的未来畅想呢？

比如演说家金克拉（Zig Ziglar）说：“你无需有一个伟大的开始，你只需先开始再变伟大。”这也算战略语录吗？好像多少也有关联，但它本质上只不过是一句激励创业的话。

还有一条语录意思差不多，是脸书创始人，Meta的CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）说的：“最大的风险就是一点都不敢冒风险。在一个疾速变迁的世界上，唯一保证会失败的战略就是逃避风险。”不过他是在讨论战略吗？也不是。他在说要敢冒风险。

那些战略语录，读着读着，就会发现一个倾向：随着语录条目增多，它们也越来越集中在一个问题上，那就是执行（execution）。一个网站上的战略语录越多，所包含执行语录的比率就越大。

实干精神充沛的美国人尤其喜欢强调执行。比如100年前的大发明家爱迪生（Thomas Edison）说：“没有执行的战略就纯属臆想”。

比如美国二战英雄巴顿将军说：“一个当下就拼命实施的好计划，要好过下周才开始实施的完美方案”；“好战术能挽救一个糟战略，而坏战术也能把一个好战略给毁掉”。

比如星巴克的创始人，曾经的CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）说：“世界上最好的战略，不执行，就没用。”

就连管理学界也承认，很多时候，仅仅纠缠战略，无法解决问题。比如在管理学界最受拥戴的彼得·德鲁克（Peter Drucker）说：“战略只是大宗商品，而执行却是一门艺术。”

比如管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）说：“执行就是战略的生命力。”

作为孙武的弟子，纵观上边那些战略语录（以及英文互联网上能够搜到的所有战略语录），能够看出一个什么问题？那就是世界上很多侃战略的人（至少是那些编纂战略语录的“小编”），实际上根本不懂战略。他们真的不知道自己在说些什么，只不过是借用这个源于希腊语的词（就好比中国四书五经里的某个表达）来故作高深。

而这也就导致了其他人，尤其是在第一线打仗或做管理的人的不满。他们很烦那种无法落地的战略说教，大为不屑地指出：少跟我侃什么战略不战略的；我要的，是执行。然而执行不等于战略。战略需要执行，不假，但战略是思想，执行是行动；行动无法替代思想。

英文网上的那些战略语录其实反映出一个普遍问题，那就是发生在现代人中间的战略与执行、思想与行动、目标与手段上的整体分裂。

反观《孙子兵法》，虽然是2500年前的古汉语，但读者只要认真读，就不会有那种战略无定数，执行无方向的茫然感觉。

如果对孙武的13篇小论文（尤其是“形篇”、“势篇”和“虚实”篇）加以系统总结与合理推想，就不难清晰看出他的一贯性的战略主张：

首先，在孙武看来，凡打仗，战略目标都是明确的与恒定的，那就是战争的胜利。打仗就要打胜仗——也许这是大白话，但以孙武的胜利标准，不能是简单把敌人打败或打跑就算了，而必须是具有全局意义和长期效应的获利。

在这一点上，孙武与克劳塞维茨的思路是一致的：克氏认为战争是政治的延伸，而孙武定义的胜利，则必须保证从战争向常态的，“不流血”的政治回归。

于是他对胜利提出了这几条技术性很高的，或艺术性的要求：

¡ 胜利的意义，必须超出本身规模，也必须打出我军的军势（气势）来。无论是全局的胜利还是区域性的胜利，都不能使对手有翻盘的希望或重新夺回战胜区域的可能。

¡ 获得胜利的过程必须是压倒性的，能歼灭就绝不任其溃逃。 

¡ 胜利之后对残余敌对势力的打击必须是不间断的，不予其有稍加喘息或重新集结的机会。

¡ 全局性的胜利必须有利于以胜利者为主导的战后和平秩序重建，比如具有起码几十年的和平效应。这部分的主要工作当然已不属于军事性质，但军事保障却是必须的。

在两军势均力敌的情况下，则要做到：

¡ 我军必须持续占有某种不至被敌军摧毁的军事实力和社会支持，也就是能够立于不败之地。

¡ 我军行动必须做到“致人而不致于人”；“无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”（“九变”篇中语）。

¡ 我军必须以种种手段使敌军全面暴露虚弱之处。

¡ 我军必须利用一切外在条件（地理、环境等因素）强化自己、弱化敌人。

¡ 我军必须寻找时机对敌军关键虚弱之处进行打击，争取创造我们前面讨论过的“形”“势”转变和转折点效应，以便夺得整个战争的主动权，使敌军全线陷入被动。

即使在敌强我弱的情况下，也要力争：

¡ 选择代价较小、社会影响较大的手段不断销磨敌军实力和敌占区秩序。

¡ 辅之以全社会的不认同、不合作动员。

¡ 用各种办法从经济资源上加大对（从事财政战争的）敌军的消耗，包括制造占领者的社会负担。

¡ 争取使敌军出于安全考虑逐渐把自己行动限定与特定区域、特定时间之内，造成对抵抗运动的存在的事实承认。

因为《孙子兵法》里没有出现“战略”的字眼，在“计篇”里又发表了“兵者，国之大事”等一系列的言论，有人就有一个印象，以为孙武对战略问题的理解是与现代人有出入的：他首先关注的是国家竞争、国家战略、国家能力、国家决策层面的事，然后就径直跳到了正奇、虚实，甚至“诡道”、用间的层面；对战争全局如何把控，如何进行大规模对峙、进攻、干预、或反击的问题，对区域性战役策划和执行等问题，好像一步就跨越过去了。

其实不然。从以上对《孙子兵法》战略主张的概括，可以看出，在以战争全面胜利为顶端的整条“战争链”上，孙武对每个环节的要求，从逻辑关系上说都是连贯和紧凑的，而且也都留有了充分余地，允许各个层面的灵活机动的战术执行与施展，保证了在整个战争过程中，战略目标和战术手段都是相辅相成的。

这也就是为什么虽然《孙子兵法》没用“战略”、“战术”的术语，更没用一个字去描述和解释它们的关系，整部著作给读者的感觉——至少对中国读者而言，却既经典又现代：战争相关的所有议题都没有忽略；“一招一式”之间都透出全局眼光和远期意识，而且所有的“招式”又具有浑然一体的系统性。它比起很多现代人侃战略的方式，既好懂，也好用。

点评：

那么从军事角逐联想到商业竞争，孙武的战略主张以及一系列实施、执行的法则，对于企业家和管理者来说，又有什么启示作用呢？

首先，有没有一种感觉，那就是商业竞争其实比军事角逐更难？商业竞争虽然没有系统性的血光之灾，也没有必要跟哪个对手一定要在物理上拼个你死我活，但竞争对手的数量更多，竞争持续的时间也更长，智力上的挑战或许更大。

其实，以当代地缘政治的眼光来看，国家之间的出于意识形态的，甚至集体无意识的不理解、不宽容的经济竞争，非常难以调和，已经是一场涉及各个产业、各个领域的全面争夺，而且也开始在不同地缘政治圈的边缘引发真正的战争了。

难以避免地，在不同国家之间，产业领军企业的整个存在过程，都将聚焦于如何立足于不败之地，致人而不致于人，以及等待对手犯错误而获得转折点式胜利的时机。也正是由于这个原因，《孙子兵法》中的理论、主张和思想方法，才具有永不过时，常用常新的意义。

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以上是作者近年为新质生产力企业提供顾问、咨询服务期间，重读《孙子兵法》的系列心得。