商学院里讲解《孙子兵法》，经常把“不败之地”的概念理解为现代管理学里的“差异化”——也就是对手所没有，而己方却专有的优势。

不过，以孙武定义的“不败之地”与人们对差异化的通常理解相比较，还是能看到，“不败之地”不仅仅是一般性的差异化；打造“不败之地”比打造差异化更难，更要求长期主义，更需要持续的投入。

基础能力：首先，“不败之地”必须是一种基础能力。我们讨论过，它应不仅仅是一个地形或一个物质概念。它应该是我方在交战中所能够控制的一个范围：从这个范围以外，敌方即便消耗巨大资源也难以攻入；而在这个范围以内，我方却有可能、有余地不断巩固和强化自我。因而它必然是结合了物质资源、人力资源、组织因素和智慧因素的一个综合概念。

可延展性：这就决定了“不败之地”的范围不是一成不变的。它必将随着战争或竞争关系的变化而发展，在表现形式上，假以正奇、虚实之术，做到变化多端。正如有《孙子兵法》注者云：“善用兵者，能变化其形，因敌以制胜。” 

可积累性：“不败之地”不但是一个动态概念，而且还必须是一种在竞争过程中不断积累、不断强化的能力。这一积累过程的开始，是叫敌方无法战胜我方，做到“不可胜”，直至我方“不失敌之败”，即抓住敌方有可能失败的机会，予以痛击——在决胜时刻形成如同堰塞湖决口，山洪暴发式的绝对优势。

即时可用：“不败之地”的概念也与大后方、解放区的概念不尽相同。后者与前线尚有一定距离，有更明显的地理制约，并不直接参与战争。而“不败之地”则更多的是一种马上可投入使用并影响战局的能力。这一点倒是更像商业上的差异化，一旦投入使用，就必须要在企业短期的财务数据上有所反映的。

长期转化：还必须注意的是，虽然“不败之地”的概念与大后方、解放区的概念不尽相同，它们又都是长期主义的结果，往往是有多年铺垫的，是以和平时期政治、社会、经济等各方面的长期经营、长期发展为基础的。不过一旦关键时刻来到，把多年铺垫、长期经营的结果投入战争或竞争的实践，即会转化为明显的当前效益。

由此可以推断，相较人们对差异化的通常理解，“不败之地”是一个蕴含更多可能性的优势，那么必然地，它也就是一个综合概念，一个多种能力的集合体，而不仅仅在于一两种新式武器，或一定数量的人员或财富上的优势。

体制更新：首先，它要在体制效率上体现出来。

这个体制必须具备一种战略能力，为了实现国家目标而校正自我。史家公认，秦始皇得以统一海内，其实力暴涨的转折点是商鞅变法。 变法之前，秦国是战国七雄中的弱者；变法以后，经过150年六代君主的埋头苦干，它的战争效率和行政效率都达到了六国无可企及的高度。

但所谓“变法”是什么？人们很少问。具体到秦国的案例，不管商鞅变法有多么大的问题，能得以实施，首先就必须有意愿在制度上有一定程度的自我修正。一个统治集团主动这样做，即便是迫于形势压力，都是很不容易、需要很大魄力的。相比之下，清朝自1840年鸦片战争到1898年戊戌变法，经历了几乎一个甲子的时间，在体制更新上竟然毫无作为。

观念上和文化上的感召力：“不败之地”还要在管理者的思想高度、知识容量和思辨能力上体现出来。

汉朝得以开创400年的文明，一方面是因为承袭了秦朝的制度效率，另一方面也是因为汇集和整合了春秋战国时代所积累的丰富人文思想资源。反观秦朝的官方意识形态，却容纳不了重要的那些统治资源，只知道“以法为教、以吏为师”，虽一时声势浩大，却无法树立真正的权威。

装备优势：“不败之地”还要体现在技术装备的掌握上。

汉朝能够屡胜匈奴，一个压倒性的优势就是冶铁技术发达。比如汉军的铁制箭镞和铁片铠甲，就大大优于匈奴的骨质箭镞和皮制盔甲。全国各地的国有冶铁基地就至少有49处。在郑州古荥镇，有一处当时全球最先进的炼铁高炉；最高年产铁量达720吨。

社会流动性通道：“不败之地”还要有人力资源与人事制度的结合。

一个组织要有办法吸收体制外或第三方的智力资源。科举制是一个案例。科举选士不是唐朝的创造。但经过好几代王朝在人才制度上的摸索，科举制终于在唐朝定型，为聚集各地青年才俊建立了制度通道，为世界帝国的建立提供了朝气蓬勃的社会文化资源和精神动力。 唐朝流传下来的诗歌，就是那个时代的写照。

这一层意思，有一条对“立于不败之地，而不失敌之败也”的古人注，应该很说明问题：“审吾法令，明吾赏罚，便吾器用，养吾武勇，是立于不败之地也。我有节制，则彼将自衄，是不失敌之败也。” 这中间，已包含对一个行政规范，经济发达，且治军有方的统治中枢的极高的要求。

还应当看到：如果一个组织能够成功为自己打造一个“不败之地”，并将其功能发挥得当，相对于它的挑战者或竞争对手，它就有可能在较长的一段时间里都具有竞争优势。

也就是说，在某个项目，或某个时期里打造的“不败之地”，不会因时过境迁而只能完全废弃，就像战争时代的旧工事那样，而是往往会留下某种制度性遗产。

因为打造“不败之地”使领导层积累了经验，获得了信心，形成了相应的工作语言与构思路径，在处理后来的竞争性关系的过程中，也能更加驾轻就熟地为己方营造新的“不败之地”。

同样逻辑，打造“不败之地”的失败，也会给一个组织留下一个长久的能力赤字，也就是长期难以消除负面影响。

比如说中央集权与土地、工商大户的关系，自汉朝以降，每到朝代中后期都出现问题，关系难以理顺，一直未能在一个以小农为主体的经济里打通一条全民信用和普惠金融的路子。王安石变法失利后，在接下来大几百年中，士大夫政治家和研究者在这方面竟几乎不再能够提出任何革新倡议。

点评：

有学者说：战略就是选择不做什么。这话听起来不错，但它永远正确吗？

然而有些事，必须主动做——尽管看起来不是最紧急、最眼前的业务。从企业组织结构上上、打造一个坚强的“不败之地”，这种事，但凡有了正常的业务收入，就应着手进行，比如找能干、可靠的人。这种事，不做，一时显不出来有什么大了不起；做了，就会慢慢积累起一种内部的“势”，关键时刻能解决重要的问题。

这是一种真正的“制度红利”，而不是画在PPT上的公司组织构架图。成功的企业会带着这种“制度红利”走入下一个产业革新的周期，而没有这种“制度红利”的企业往往在被迫转型的时候自己淘汰自己。

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以上是作者近年为新质生产力企业提供顾问、咨询服务期间，重读《孙子兵法》的系列心得。